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TODO O BRILHO AO CLIENTE, ESTEJA ONDE ELE ESTIVER

TODO O BRILHO AO CLIENTE, ESTEJA ONDE ELE ESTIVER 

Márcio Bambirra Santos

Administrador e Economista. Professor do CEFET-MG

Edição Vol. 3, N. 4, 15 de Dezembro 2015

DOI: http://dx.doi.org/10.15729/nanocellnews.2015.12.16.006

O cliente é rei. Sem ele, não há produto ou serviço em empresas de fins lucrativos, e não se gera receita ou lucro. Nas empresas sem fins lucrativos, o cliente continua com a sua coroa na cabeça e, na maioria das vezes, é um segmento da (ou toda) sociedade, com o resultado configurando-se em benefícios sociais ou ambientais.

Em ambos os tipos de organizações, o valor agregado desponta pela eficiência na gestão de recursos e, principalmente, no domínio do processo do trabalho envolvido, como nos diagramas abaixo:

 

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Parece simples, e é, desde que se conheça claramente e atenda ao que o protagonista (cliente) quer  e, para tanto, os requisitos de cada coadjuvante (fornecedor, supervisor ou agente).

Na medida que o processo vai tendo maior complexidade operacional e de divisão em tarefas específicas, é importante subdividi-lo em processos menores para um maior controle e eficiência das necessidades. É a internalização do cliente na empresa.

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É claro que cada organização possui os seus processos numa rede integrada com muitas interfaces entre áreas, muitas das vezes com elementos comuns que ora pode ser supervisor de um processo X, ora é agente de outro Y; ora é fornecedor de K, ou então cliente em Z. Isso depende da posição no organograma da empresa que espelha os niveis de autoridade e responsabilidade entrelaçados com as atividades necessárias de cada setor onde se encontram os colaboradores diretos e indiretos.

O Mapeamento de Processos, através de Fluxogramas, é uma das técnicas utilizadas para a  identificação clara de problemas, oportunidades de melhoria e criação de novas estruturas, possibilitando maior comprometimento dos responsáveis por cada etapa ou conjunto de ações.

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Há muito tempo se fala no cliente interno das organizações. Desde a revolução da Qualidade nos processos empresariais na década de 80 para cá, embasada por profissionais como Shewhart, Deming, Ishikawa, Feingenbaum, Juran e outros, conforme Santos (2013),  o entendimento do processo de trabalho e suas interações e iterações (repetições de ciclos) é um fator chave de sucesso,  perseguido pelas empresas que inovam e conquistam mercados. 

O domínio da tecnologia, maquinário e instalações adequadas, e mão de obra capacitada e motivada, além de serem componentes da sobrevivência da empresa, diferenciam o querer do poder com o passar do tempo, como aponta a Figura 4.

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Todos querem evoluir com o passar do tempo, seja uma corporação ou indivíduo, mas poucos conseguem.

Há uma miopia de curto prazo que estimula o profissional ou a empresa a conseguir bons resultados que se perdem com o passar do tempo. Não há a preocupação de aprender com as lições anteriores, ou sistematizar e atualizar (normas) procedimentos que agregam valores. De repente, a necessidade de novo esforço já não será tão pungente quanto o anterior pela quebra de expectativas, até chegar a prostração final. 

Quando se rompe com o curto prazo e o inerente imediatismo amadorístico, o profissional ou empresa passa a acumular conhecimento necessário para a sua evolução, assegurando padrões e rotinas que apontem uma melhoria contínua. É a síntese do ciclo do PDCA, onde nessa última etapa (Act) a padronização é a chave para se repetir com êxito o ciclo no futuro. Em determinado momento específico de cada organização, o conjunto de ações que preserva a melhoria, cai no automático (o Act é substituído pelo Learn) das pessoas envolvidas e de suas responsabilidades, ou seja, começa a fazer parte do ambiente e do hábito que atuam, configurando uma cultura de aprendizado. 

A ISO 9000:2015, norma internacional da Gestão da Qualidade (2015), há mais de 25 anos no mercado mundial, resume esse papel central do cliente e dos benefícios mais relevantes:

—aumento da satisfação do cliente;

—melhoria da fidelidade do cliente;

—aumento da realização de negócios com o mesmo cliente;

—melhoria da reputação da organização;

—ampliação da base de clientes;

—aumento da receita e da participação de mercado. 

Para tanto, as ações desdobradas dos diagramas anteriores e reforçadas pela ISO 9000, incluem: 

—reconhecer clientes diretos e indiretos, como aqueles que recebem valor da organização;

—entender as necessidades e expectativas atuais e futuras dos clientes;

—conectar os objetivos da organização com as necessidades e expectativas dos clientes;

—comunicar as necessidades e expectativas do cliente a toda a organização;

—planejar, projetar, desenvolver, produzir, entregar e dar suporte a produtos e serviços para atender às necessidades e expectativas dos clientes;

—medir e monitorar a satisfação do cliente e tomar as medidas apropriadas;

—determinar e executar ações referentes às necessidades e expectativas das partes interessadas que podem afetar a satisfação do cliente;

—gerenciar ativamente as relações com os clientes para alcançar o sucesso sustentado.

Referências 

  • Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), Sistemas de Gestão da Qualidade, ISO 9000:2015, Rio de Janeiro, 2014.
  • SANTOS, M.Bambirra. Mudanças Organizacionais: Técnicas e Métodos para a Inovação, Curitiba, Ed. Juruá, 3ª. edição, 2011. 
  • Idem, Criatividade e Liderança: O Desafio da Inovação, São Paulo, Ed. Biblioteca 24horas, 1ª.edição, 2015.
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